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从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析

点击量:   时间:2019-12-24 11:13
在中美贸易战中,华为被推到世界舆论的“聚光灯”下,面对各方质疑的眼光,任正非坦然地用“做好自己”作为回应。做好自己,意味着企业在从小到大,从大到强,从强到长,从长到精的发展历程中,通过不断地自我批判、自我修正、自我变革、自我成长和自我突破,实现从追赶到领先。这个过程既有痛苦的思考、艰辛的求索,也有豪迈的激情和昂扬的奋斗。
其中,在战略升级与变革的不同阶段,华为在企业发展的七大要素上(愿景、战略、资源、能力、组织、运营、人员),做出了哪些调整以实现能力的突破,以及华为变革成功的关键因素是什么,都非常值得研究与总结。本文作者基于对华为的十年关注和研究积累,期望通过对这些问题的探究,与有志于打造世界一流企业的企业家们分享共勉。
 
华为战略升级与变革路径的五个阶段
根据笔者对华为的十年研究(参见《华为启示录:从追赶到领先》,北京大学出版社,2018年),华为从成立之初至今,其发展按照期战略升级与变革路径,可分为初创期、规范期、市场期、品牌期和数字化期等五个阶段(见图1)。

初创期(1987-1998)
在初创期,华为的战略重点是在高手林立的市场寻求一席生存之地。在跨国公司纷纷进入中国通讯市场并渐成垄断,资源短缺艰苦异常的情况下,华为从代理到自主研发小程控交换机,以低成本、农村包围市场等策略,通过高度的战略聚焦和压强原则,寻找生存和发展空间,并逐步迭代产品研发体系。尽管华为资源有限,但非常重视产品品质和研发投入,任正非不断强调“产品质量是我们的自尊心”,对组织各个层级的人员都要做到专业化的方法论管理。1996年出版的《华为基本法》中谈到,那时华为“在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”那时华为的组织形态是游击队模式,以灵活高效、敢打敢拼、勇猛无畏精神为主。尽管公司资源有限,却坚持以有竞争力的薪酬招聘名校毕业生,广纳贤才。华为的人才知识密集度在发展早期就非常高,在1,750多名员工中,有1,400多人受过本科以上教育,其中有800多名博士、硕士。在做企业的同时,华为把自己变成了一所研究中心和学校,在1994年申请了六项国家发明专利。

规范期(1999-2007)
在这一阶段,华为提出了打造世界一流企业的战略愿景,同时又要解决管理规模越来越大所带来的问题。在寻求理想与现实的连接桥梁的过程中,华为领导人深感“五个手指按不住蚂蚱”,必须要在全世界寻找有效的解决方案。此时的华为,无论是研发、产品品质、管理与市场都与跨国公司有着巨大差距。

在资源有限的情况下,实现世界一流企业梦想的路线图到底应该如何制定?在对历史的深刻反思中,华为高层意识到,五千年来中国没有出现世界级企业,主要是由于中国人思维中的灵活性和变通性,难以获得稳定、规范和有序发展的方法论。找到问题的关键后,华为将提升生产与管理能力作为战略路线图的第一步强力推进。在任正非看来,管理是平台,可以使技术、人才和资金发挥最大潜能;人才、技术、资金可以引进,但没有管理就形成不了系统的力量。华为高层拜IBM为师,通过导入集成研发系统(IPD),找到了规范研发过程的流程和方法论,并将客户和市场导向作为研发的重要指针。

在从IBM导入IPD的过程中,习惯于散打和灵活作战的华为员工非常不适应。任正非通过强有力的“僵化、固化和优化”原则,通过“不变革不能当干部”的激励机制,实现了管理体系的激进式蜕变和文化重塑,将游击队蜕变为流程系统集成管控的组织,这对华为的发展是至关重要的一步。

在通向世界一流企业的路线图上,华为定意三年内在生产和管理上与国际接轨,五年内在营销上与国际接轨、十年内在科研上与国际接轨坚定前行。与此同时,华为邀请中国人民大学教授制定的《华为基本法》,将领导团队隐性、离散的战略思考、战略意图和战略架构,以综合文件的形式显性化,明确提出了组织自我规划、自我管理和自我激励的框架、边界和具体要求,大大降低了组织统一思想中的沟通成本,对凝聚共识、协同行动打下了坚实的认知基础和行为指南。

市场期(2008-2011)
在这一阶段,华为在集中管控的管理平台和人才体系的强有力支持下,已经发展成为面向国际市场的全球型企业。华为不仅在世界各地建立了大量的能力中心和联合创新中心,同时也把产品销售到全球近百个国家。但此时,新的挑战和问题接踵而至。市场与客户需求的多元化与集中管控体系的矛盾不断激化,作为一个将“以客户为中心”视为生存之本的企业来说,这种现象是不能容忍的。在此,华为经历了一次组织结构的激进式变革,即将集中管控的组织结构,转变成“让听得见炮声的人呼唤炮火”的组织结构,将组织职能机构真正打造为服务于市场、服务于客户的高效协同体系。通过组织重构,实现“小前端,大平台”,来“打赢班长的战争”。小前端是利润中心,大平台是成本效率服务中心,机制改革试点从全球6个代表处开始。这一变革,使得华为在国际市场上的“铁三角”们更高效地服务客户,创造利润,机关平台通过内在管理体系以更高效率推进协同和服务。企业蜕变成真正面向市场的组织,国际竞争力进一步提升。

品牌期(2012-2016)
在品牌期阶段,华为在运营商市场已经位居行业领导地位。如何拓展新的市场以确保企业的可持续发展,成为该阶段战略升级的新挑战。华为高层在经过反复论证后,提出了“云管端”战略,开始向手机端发力,实现业务从2B向2C的战略拓展。

这次战略突破的难点在于,如何处理好原有手机业务与新战略的关系。华为原有贴牌手机产品出货量大且利润不菲,但市场口碑和影响力都非常差。与此同时,手机行业刚刚掀起了一场底层技术转型,手机产品正在从基于塞班系统的功能机向基于安卓和苹果智能操作系统的智能机转变。小米、OPPO等企业利用互联网模式发展手机业务在国内受到广泛好评,但华为缺乏服务终端客户的经验,转型之路充满不确定性。那么,华为手机是否及如何实现从低端到高端的产品转型?华为如何从习惯于服务B端客户到成功吸引C端客户?手机销售到底是走线下渠道还是线上渠道?这些都是此次战略升级中要回答和解决的难题。

在这个过程中,华为通过壮士断腕(砍掉旧有低端功能机业务),从以工程师为中心转向以设计师为中心,从成本导向转向客户体验导向,通过双渠道和双品牌市场试验,以及整合全球顶级资源和人才,密切关注消费者体验和推荐度等方式,在技术研发、产品设计、销售渠道、品牌建设等方面,全力打造了世界级智能手机,从而实现了从2B到2C的战略拓展和升级,为企业的有限多元化奠定了坚实的基础。

数字化期(2017至今)
2017年,华为明确提出了数字化转型战略,核心目标是,对外提升客户满意度,对内提升企业的综合运营效率。

华为在实现数字化转型战略目标上,主要有以下三个举措:

一是资产数据化。包括客户数据、运营数据和资源数据(产品和服务数据)。其中资源数据是行业独有数据,是数字化生产变革的关键。

二是数据流动化。企业要将内部甚至价值链合作伙伴原本分散的数据集中起来,建设统一的数据底座,通过良好的数据治理实现数据的一致和共享,让数据在流动中产生价值。

三是产品模型化。华为董事、战略研究院院长徐文伟在“如何决胜数字化转型?”一文中谈到,企业需要为核心产品构建数据模型,实现数字世界与物理世界的双向沟通和反馈闭环,最大化数据的价值。

作为一个在全球拥有万名员工、900多个分支机构、15个研发中心和36个联合创新中心,还有百万级的合作伙伴,6万多家供应商庞大复杂体系的企业,原有中央集群管理所有流程的方式,无法满足其灵活性和高效率的要求。华为CIO陶景文在论及华为数字化变革与IT实践时表示,华为数字化是“大平台下的精兵作战”策略的强化、深化和精细化,数字化平台的功能是 “增加土壤肥力”,目标是“多打粮食”。
 
为什么华为战略升级与变革能成功
危机意识与战略愿景共同驱动
华为经过早期发展的艰难历程,以及基于对国际行业竞争格局和技术创新的深刻理解,在认知模式上是一个没有荣誉感、安全感和成就感的企业。危机和忧患意识成为企业战略升级和变革的核心动力。在华为看来,危机是由内部和外部危机共同构成的。

为了积极应对外部危机,华为高层领导者不断预判未来,寻求新的成长空间,在高度不确定环境下通过聚焦主要矛盾,稳准狠地切入变革的关键领域并持续改进。在每一次战略升级过程中,华为高层都是把眼光和资源聚集在一个新的具有巨大增长价值的空间,无论是1997年华为提出要“成为世界一流企业”的战略愿景,2008年提出的“全球化企业”,2011年提出的“云管端”战略中重点发展的“端”,还是2017年提出的“数字化转型”。华为的战略愿景驱动的战略升级有以下四个特征:

一是战略愿景的提出秉承理性、审慎、充分论证的原则,绝不放空炮;

二是新的战略愿景均聚焦专业主航道,高度执着于既有业务。新产品与传统核心业务深度协同,不断强化叠加已有的技术能力和产品体系,严格控制多元化,与核心业务没有关联的再挣钱也不做;

三是华为的战略愿景均立意高远,目标远大。如发展手机端的企业发展目标时,手机核心负责人坚定对标世界最顶级企业和产品;

四是内外兼修。华为的战略愿景并非空中楼阁和口号,在战略升级过程中,华为非常重视自身能力的建设,在推进战略愿景时,均有一系列内部管理体系与组织变革与之配合。内外兼修的空间既可能由外对内(如规范期导入领先企业的管理系统);又可能由内对外(如市场期实现从内部平台对市场前端的支持,数字化期的目标也是如此);更有可能开辟新空间(如品牌期对华为手机的产品研发和设计),将战略愿景与内部能力建设深度连接和匹配。

五是在战略愿景落地时,在资源配置、项目推进和执行过程中均采用压强原则。急用现行、利出一孔,全力以赴,言必信行必果,一旦出手,必求成功。
为了防范内部危机,华为时刻关注激活组织,通过管理变革构建新能力,以克服大企业罹患的组织惰性和官僚主义,在市场寒冬、竞争恶化和发展困境中不自乱阵脚。危机意识有助于企业战胜转型过程中的重重障碍,战略愿景则为企业指明方向,带来胜利的曙光,激发员工的乐观主义精神,在“增长—财富—人才—管理—增长”的螺旋中,找到新的增长动能和相互强化机制,助力企业登上新的台阶。

把握战略升级和变革的节奏
华为较好地把握了战略转型的节奏,大的战略升级和变革大约每7-10年一次,通过战略转型不仅进入新市场,还对能力体系进行了预先提升和更新。在战略升级与变革演化进程中,华为处理好了动态升级与稳定性之间的关系,呈现出间断平衡的规律,即相对长期的稳定(平衡期)伴随着短期爆发的基础变革(变革期)。在变革期引入新的战略理念和管理变革,打破已有惯性和运营体系;在平衡期进一步强化已经导入的管理变革,并持续深化进行渐进式创新。这种整体的稳定与阶段性的突破,源自任正非对中国历史的反思。他意识到:中国历史上的变革失败,大都源于操之过急、急于求成、展开面过大和原有体系过于僵化。因此,华为三十年来都是在不断改良中前进。

华为战略升级是在对外部竞争环境的预判,和自身生存与发展目标的审慎思考之后,通过抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面,谋定而后动。在变革中,通过急用先行、不求完美、理性实用,逐步获得进步与收获。在变革过程中,华为从改革前方作战部队开始,加强作战能力,同时改善后方平台的服务与管理能力,通过提高前后方协调效率,优化整个组织的综合竞争力。

勇于用新的优势突破原有优势
企业生存最重要的能力之一,是自我蜕变与自我突围。在市场和技术转型到来的时候,很多在位的领先企业无法快速摆脱既往思维与能力的约束,深受原有组织深层结构的羁绊,丧失了转型与变革的最佳时机。由于原有体系难以适应环境变化,既往的核心能力往往成为核心障碍。华为在五个发展时期,敢于打破已有优势,在战略愿景的牵引下,通过战略升级和管理转型构建新能力和新优势,依次解决了企业在发展过程中经常遇到的从小到大、从大到强、从强到长、从长到精的问题。

从初创期到规范期,华为解决了从小到大的问题。从无序到有序、从离散到集中,解决组织灵活性与规范性之间的矛盾,为从小到大找到了管控的方法,为规模扩大打下了坚实的基础,启动了国内企业向世界一流企业蜕变的思想与框架。

从规范期到市场期,华为解决了从大到强的问题。在这一过程中,华为完成了从单一市场到多元市场的转换,其组织体系的建设从成本主导转向利润主导、从集团主导到市场一线主导。

从市场期到品牌期,华为解决了从强到长的问题。在这一过程中,华为在战略上实现了从服务于运营商等机构客户向全球消费者用户的突破,在有限多元化上迈出了新的一步,助其实现可持续增长。

从品牌期到数字化期,华为解决了从长到精的问题。华为通过资产的数字化、数据的流动化和产品的模型化,进一步强化、深化和细化赋能组织的管理平台,加强研发的协同性和定制化,推动服务的低成本和精准化。可以想象,华为在做好自我赋能的基础上,会将这些经验和知识对外输出,赋能其他企业。

领导人善用双元思维实现动态平衡
在处理市场繁荣与萧条、国际市场与国内竞争、短期利益与长期目标、外部获利与内部管理、集权与放权、变革与稳定、创新与工程商人、黑与白这些复杂矛盾时,华为领导人用双元思维(又称悖论思维)来处理这些棘手困难的问题。

所谓双元思维,是指在上述彼此对立、彼此冲突的两个方面中,寻找到彼此关联、兼容、互补和转化的“灰度”空间,发现对立事物的价值,动态寻求矛盾双方的转化时机与均衡模式,体现出中国传统思维体系中“阴阳共生和阴阳互根”的并存模式和应对智慧。而不是在彼此对立的事物中,用二选一的方式支持一方,排斥另一方;或者在你对我错、你好我坏、你黑我白的博弈中陷入僵局和死棋。这种悖论思维帮助企业不断把握和发现走出困境、寻求突围的契机。

双元思维对华为战略升级与变革的战略价值体系在于,领导人在关键时刻平衡组织的认知陷阱,打破群体认知局限和舒适区,如在企业繁荣时提醒大家“华为的红旗到底能打多久”,在市场和行业严重萧条时鼓励大家“一江春水向东流”。另一方面是在组织设计时,调用矛盾双方的能量激活企业,通过蓝军红军、述职大会、自我批评、复盘、知识收割等方法,将内部辩论和交锋制度化、合理化,将“战略异见转化为战略储备”,让潜在的风险、错误尽早被组织识别,从而降低外部风险。

同时,双元思维给组织的制度设计带来了创新的空间,将对立的矛盾双方转化为彼此支持的利益共同体,将矛盾双方可能带来的冲突降到最低。如借助“以客户为核心、以奋斗者为本”的文化设计解决内外部利益相关者的关系;通过“员工持股计划”解决组织发展长期目标与个人奋斗短期目标的关系;用轮值CEO制度形成了领导力的融合等,都体现了整体均衡。

 
从创新1。0到2。0:华为的挑战与思考
经过30年的积累与努力,华为成为国际PCT专利拥有量第一的企业。徐文伟在2019年全球分析师大会上表示,“华为的成功,没有秘密,就是持续30年、上千亿美元研发投入的结果,就是创新1。0给客户带来价值的自然回报。”随着5G技术的进一步普及应用,华为在日趋复杂和高度竞争的国际政治经济环境下,将面临更加复杂的生存环境。从内部发展来看,在经历了30年高速成长和转型后,华为如何整合创新1。0与创新2。0的优势,将是它面临更严峻的挑战。

创新1。0是企业在资源有限、追赶爬坡的阶段,以吸收外部知识、集成式创新、渐进式创新、工程型创新和客户驱动的创新为主的创新模式,是从1到100的增强性创新。在创新1。0时代,企业设计的与之相适应的绩效指标是生存和保增长。因此,绩效指标重视增长速度、员工需求、短期利润;学习体系重视积累和路径依赖,求知以解决现实问题为主,重视经验和旧知识的重用;组织文化重视集体主义精神,特别强调执行力和组织遵从性,强调认知和行为的一致性,重视完成任务的稳定、高效和风险规避;组织设计重视正式、控制、集中,强调整体效率和绩效(参见表1)。

创新2。0是企业在已有的理论和技术框架内已经触摸到创新的天花板时,要想有更大的发展,必须在基础研究、原创性研究、未来情景研究上寻找新的空间,进行从0到1的突破性创新。在创新2。0时代,企业在绩效指标的设计上,更重视中长期发展战略目标的实现、强调品质而不仅是速度,企业更关注人的体验和社会发展,重视与外部利益相关者建立稳定、安全的和谐关系,承担全方位的社会责任;学习体系上重视未来导向,前瞻性预见,非连续性突破,进行新知识的横向拓展;组织文化上更加开放包容,重视个人价值和多元思考。为了加速知识的流动、共享和创造,打造平等、自由、宽松的学术环境,鼓励挑战、质疑和试错;在组织设计上,有机式的团队组合,非正式的信息交流,对员工的充分授权,分散灵活的跨部门跨组织协同,根据组织需要设计动态的强-弱绩效指标以满足短、中、长期的发展需要。

创新1。0与创新2。0不是非此即彼的替代关系,也不仅仅是竞争关系,而是递进、共存与组合关系。两者之间能否共融共存与互补,关键在于处理好以下四层关系。

一是在绩效层面,企业需要处理好当下与未来,财务与非财务指标的关系。特别是对于未来长期的非财务指标,往往难以设定和考核。一方面,领导人的战略眼光和战略定力,对行业技术发展内在规律的深刻认识,对企业发展的长期责任和使命等因素,决定了企业对创新2。0的重视;另一方面,通过组织制度规定对创新1。0和2。0的资源投入,不同行业、不同企业投入比例可能不同。

同时,为了提高创新1。0与2。0之间的内在协同,在当下与未来、财务与非财务指标之间建立内在的集成整合关系,也是确保投入产出效率现实可靠的绩效管理方法。

二是学习层面,企业要处理资源的竞争。适应性强调不断发现外部变化获取新的知识,稳定性强调对已有知识进行系统化管理;构建未来意味着进入一个全新的领域发展建立新的能力,破坏过去则意味着遗忘抛弃过去的经验积累甚至业务。这种竞争往往直接体现在人才政策上,企业为了引入新技术需要高薪聘请外部人才。这时,如何处理与老员工的关系就成为一个现实问题。只有在新旧双方形成战略共识、组成利益共同体时,才有可能将新旧的竞争关系转化为相互支持关系。

三是文化层面,企业面临着价值观的竞争。对特立独行、富有质疑和挑战精神的研究者来说,创新2。0需要有更大的文化张力,“灰度”和容错机制,并在统一步调的组织体系中,让这部分人有发挥自己聪明才智的空间。
四是组织层面,模式设计要体现紧耦合与松耦合的把握。后者赋予小团队更大的空间和自主性从事探索与创新,并较少地受到母体的干扰(参见表1)。
面对日趋激烈的国际竞争,我国企业在从高速度发展向高质量发展,建设创新型社会的转型历程中,仍需要通过战略升级与变革“做好自己”,并在从创新1。0向创新2。0的发展中,不断探寻间断突破、整体均衡的发展模式。

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